Kui räägitakse tulemuslikkuse juhtimisest, mõeldakse sageli kontoritöötajaid: eesmärgid, mõõdikud, arenguvestlused, OKR-id ja tulemuskaardid.
Kuid enamik maailma töötajatest ei tööta kontoris. Nad töötavad tootmises, laos, ehitusel, teeninduses või muudel eesliini ametikohtadel.
Kas tulemuslikkuse juhtimine on nende puhul sama oluline?
Minu hinnangul küll. Aga see peab olema teistsugune.
Tulemuslikkuse juhtimine on oluline osa strateegilisest personalijuhtimisest. See aitab viia organisatsiooni eesmärgid, igapäevase töö ja töötajate panuse ühtseks tervikuks. Küsimus ei ole selles, kas tootmis- ja eesliinitöötajate tulemuslikkust juhtida, vaid selles, kuidas seda teha nii, et süsteem toetaks päriselt töö tegemist.
Gallupi hinnangul teeb umbes 80% maailma töötajatest nn lauata ehk eesliini tööd – tootmises, teeninduses, transpordis, tervishoius või ehituses
Gallupi hinnangul teeb umbes 80% maailma töötajatest nn lauata ehk eesliini tööd – tootmises, teeninduses, transpordis, tervishoius või ehituses. Ometi on suur osa juhtimispraktikatest üles ehitatud kontoritöö loogikale. Seetõttu tundub tulemuslikkuse juhtimine eesliinil sageli võõra keelena.
Tulemuslikkuse juhtimine ei tähenda rohkem vorme
Tulemuslikkuse juhtimine ei tähenda ainult individuaalseid eesmärke, pikki arenguvestlusi või keerulisi mõõdikuid.
Kõige lihtsamalt öeldes tähendab see selgust: mida minult oodatakse, kuidas ma tean, et töö on hästi tehtud, mis on täna kõige olulisem, kellelt saan abi ja kuidas minu töö suuremasse tervikusse panustab.
Need küsimused on olulised igas töös.
Ka tootmistöötaja tahab teada, milline on hea töö tulemus. Ka koristaja tahab mõista, mida tähendab kvaliteet. Ka teetööline tahab teada, kas täna on kõige olulisem kiirus, ohutus, kvaliteet või tööjärje hoidmine. Ka laotöötaja tahab aru saada, kuidas tema täpsus mõjutab järgmise inimese tööd.
Töö võib olla praktiline, aga inimene vajab ikka selgust, tähendust ja tagasisidet. Ka lihtsana näiv töö vajab selgust, tähendust ja tagasisidet. Inimene ei pea tegema kontoritööd selleks, et ta tahaks mõista, miks tema panus oluline on.
1. Strateegiline selgus: kas töötaja saab aru, miks tema töö oluline on?
Tootmis- ja lihttöö puhul võib juhtuda, et töö kirjeldatakse ainult tegevuste kaudu. Koristaja koristab ruume. Teetööline parandab teed. Tootmistöötaja täidab tootmisplaani. Laotöötaja komplekteerib kaupa.
See kõik on õige, aga mitte piisav.
Inimese jaoks on oluline mõista, miks tema töö vajalik on ja kelle jaoks tema töö väärtust loob.
Kui töötaja näeb ainult oma kitsast tööülesannet, võib töö tunduda mehaaniline ja väheväärtuslik. Kui ta näeb oma töö mõju, tekib rohkem tähendust ja vastutustunnet.
Sageli arvatakse, et eesliini töötajaid motiveerib peamiselt palk ning töö tähenduslikkusest rääkimine ei kõneta neid. Praktika ja uuringud viitavad siiski keerulisemale pildile.
Koristaja ei pruugi rääkida väärtusloomest või organisatsiooni eesmärkidest, kuid ta mõistab hästi küsimust: „Mis juhtuks siis, kui seda tööd ei tehtaks?“ Vastus võib olla väga konkreetne: inimesed töötaksid ebapuhtas keskkonnas, haiguste leviku risk suureneks või kliendi esmamulje ettevõttest halveneks.
Sama kehtib teetöölise puhul. Kui küsida, miks tema töö oluline on, ei pruugi ta rääkida strateegiast või liikuvuse arengukavast. Küll aga võib ta öelda: „Kui meie seda teed korda ei tee, sõidavad inimesed auklikul teel“ või „Siis võib juhtuda rohkem õnnetusi.“
Laotöötaja võib omakorda selgitada, et tema töö mõjutab otseselt seda, kas klient saab tellitud kauba õigel ajal kätte või kas järgmine tööprotsess saab sujuvalt jätkuda.
Töö tähendus ei teki alati suurtest visioonidest või strateegiaesitlustest. Sageli piisab sellest, kui inimene mõistab, kellele tema töö kasu toob ja mis juhtuks siis, kui seda tööd hästi ei tehtaks.
2. Vastutuse ja otsustusõiguse tasakaal: kas töötaja saab mõjutada seda, mille eest teda hinnatakse?
Üks suurimaid tulemuslikkuse juhtimise vigu tekib siis, kui töötajalt oodatakse head tulemust, aga tal puuduvad selle saavutamiseks vajalikud tingimused.
Näiteks oodatakse koristajalt väga head kvaliteeti, aga tööaega on liiga vähe või töövahendid ei ole piisavad.
Või oodatakse teetööliselt töö kiiret lõpetamist, aga objektile jõuab info hilja, materjalid puuduvad või töökorraldus muutub päeva jooksul mitu korda.
Tootmistöötajalt oodatakse normi täitmist, aga masin seisab, sisendmaterjal hilineb või tööprotsessis on kitsaskohad, mida töötaja ise lahendada ei saa.
Sellisel juhul ei ole küsimus inimese pingutuses. Küsimus on süsteemis.
Kui töötaja vastutab tulemuse eest, peab tal olema ka võimalus seda tulemust mõjutada.
Kui töötaja vastutab tulemuse eest, mida ta tegelikult mõjutada ei saa, hakkab tulemuslikkuse juhtimine tunduma ebaõiglane. See võib vähendada motivatsiooni ja tekitada suhtumist, et “ükskõik kui palju ma pingutan, tulemus ei sõltu minust”.
Hea tulemuslikkuse juhtimine küsib alati kahte asja korraga: mida me inimeselt ootame ja kas tal on selleks vajalikud võimalused? Kui ootame kvaliteeti, peab olema piisav aeg, juhendamine ja töövahendid. Kui ootame kiirust, peab töökorraldus seda toetama. Kui ootame ohutust, ei tohi samal ajal anda sõnumit, et kõige tähtsam on iga hinna eest kiiremini valmis saada.
Vastutus peab käima koos mõjuga.
3. Tagasiside rütm: kas tagasiside jõuab inimeseni õigel ajal?
Tootmis- ja lihttöö puhul ei pruugi kord aastas toimuv arenguvestlus olla kõige mõjusam viis tulemuslikkust juhtida. See ei tähenda, et vestlusi pole vaja. Aga igapäevases praktilises töös on sageli palju olulisem lühike, konkreetne ja õigeaegne tagasiside.
Kui töö tehti hästi, tuleb seda märgata kohe.
Kui kvaliteedis oli probleem, tuleb sellest rääkida võimalikult kiiresti, mitte kolm kuud hiljem.
Kui töökorralduses on takistus, peab töötaja saama sellest juhile teada anda enne, kui probleem kordub.
Tagasiside ei pea alati olema pikk vestlus. See võib olla vahetuse alguses antud selge fookus, tööpäeva lõpus tehtud lühike kokkuvõte, objektil antud tähelepanek või meeskonnakoosolekul läbi räägitud korduv probleem.
Oluline on, et tagasiside ei oleks ainult vigade otsimine.
Kui juht suhtleb töötajaga ainult siis, kui midagi on valesti, hakkab tagasiside tähendama kriitikat. Toimivas süsteemis on tagasiside osa tavapärasest töökorraldusest: mis läks hästi, mida õppisime, mida homme teisiti teeme ja millist tuge vaja on.
Eesliini töödes on hea tagasiside eriti oluline, sest töö tempo on kiire ja probleemid on sageli väga praktilised. Mida kiiremini saab inimene aru, mida muuta või jätkata, seda paremini saab ta oma tööd teha.
4. Mõõdikute kontrollitavus: kas mõõdame seda, mida töötaja saab mõjutada?
Mõõdikud on vajalikud ka tootmis- ja lihttööde puhul. Aga need peavad olema arusaadavad, õiglased ja mõjutatavad.
Kui mõõdik on töötaja jaoks liiga kauge, ei aita see tema tulemuslikkust juhtida.
Näiteks kogu ettevõtte kasum või üldine kliendirahulolu võib olla oluline näitaja, aga koristaja, laotöötaja või tootmistöötaja ei pruugi tajuda, kuidas tema igapäevane töö seda otseselt mõjutab.
Palju mõjusamad on mõõdikud, mis on seotud konkreetse töö ja mõjualaga.
Näiteks kvaliteet, ohutus, tähtaegadest kinnipidamine, töövahendite korrashoid, vigade arv, tööjärje sujuvus, kliendi või sisekliendi tagasiside, meeskonna koostöö või kokkulepitud tööstandardite järgimine.
Ka siin tuleb olla ettevaatlik. Kui mõõdikuid saab liiga palju, kaob fookus. Kui mõõdikud on omavahel vastuolus, tekib segadus.
Näiteks kui ühel ajal rõhutatakse maksimaalset kiirust ja veatut kvaliteeti, aga ei selgitata, kumb on kriitilises olukorras olulisem, jääb töötaja üksi valikuid tegema.
Hea mõõdik aitab inimesel aru saada, milline on hea töö. Halb mõõdik tekitab tunde, et teda hinnatakse millegi põhjal, mida ta ei kontrolli.
Näiteks võib teetöölise meeskonna tulemust mõõta objekti valmimise tähtaja järgi. Samas võivad töö edenemist mõjutada ilmastikuolud, liikluskorralduse muudatused, materjalide hilinemine või ootamatud tehnilised probleemid.
Kui töötajaid hinnatakse ainult tähtajast kinnipidamise järgi, tekib õigustatud küsimus: kas meilt oodatakse tulemust, mida me saame ise mõjutada?
Palju õiglasem on hinnata ka neid tegureid, mis sõltuvad otseselt töötajate tegevusest, näiteks töö kvaliteeti, ohutusnõuete järgimist või kokkulepitud tööprotsesside täitmist.
5. Prioriteedid ja koormus: kas töötaja teab, mis on kõige olulisem?
Tootmis- ja eesliini töödes on prioriteetide selgus väga oluline. Sageli tuleb korraga teha palju: töö peab olema kiire, kvaliteetne, ohutu, korrektne, paindlik ja kliendisõbralik. Lisaks tuleb reageerida muutustele, asendada puuduvaid kolleege, teha lisatöid või kohaneda uue töökorraldusega.
Kui kõike nimetatakse võrdselt tähtsaks, ei ole töötajal tegelikult selgust, mille järgi otsustada.
Näiteks koristaja võib olla olukorras, kus aega on vähe, aga ruumid tuleb saada valmis enne inimeste saabumist. Kas kõige olulisem on teha kõik pinnad üle või keskenduda kriitilistele aladele?
Teetööline võib olla olukorras, kus ilm muutub, liiklus häirib tööd ja ajakava surub peale. Kas prioriteet on tempo või ohutus?
Tootmistöötaja võib näha, et kvaliteediprobleemi tõttu vajab töö peatamist, aga samal ajal on surve norm täita. Kas ta julgeb töö seisma panna?
Need ei ole väikesed küsimused. Need näitavad, kas tulemuslikkuse juhtimine aitab inimesel otsustada või jätab ta surve alla üksi.
Kujutame ette teehooldusmeeskonda, kelle ülesanne on parandada talvekahjustustega teelõike. Juht rõhutab korraga kolme eesmärki: töö peab valmima kiiresti, liiklus ei tohi olla häiritud ning kvaliteet peab olema laitmatu. Kui ilm halveneb või liikluskoormus suureneb, ei pruugi kõiki kolme eesmärki enam korraga saavutada olla võimalik. Kui töötajatele ei ole selge, kumb on sellises olukorras prioriteet, peavad nad otsused ise tegema.
Heas tulemuslikkuse juhtimise süsteemis on sellised olukorrad läbi mõeldud. Näiteks võib organisatsioon selgelt sõnastada, et ohutus on alati tähtsam kui tempo ning kvaliteet tähtsam kui töö kiire lõpetamine.
Kujutame ette tootmisüksust, kus töötajate peamine mõõdik on toodangu maht. Kui kvaliteediprobleemi märkav töötaja peatab liini, võib ta küll kaitsta klienti ja vähendada praaki, kuid samal ajal halvendab oma tootlikkuse näitajat. Selline süsteem saadab vastuolulise sõnumi: kvaliteet on oluline, kuid tootmismaht veel olulisem.
Toimiv tulemuslikkuse juhtimise süsteem aitab selliseid vastuolusid vältida ning annab töötajale kindluse, et õige otsus ei too kaasa negatiivset hinnangut.
Hea juhtimissüsteem ei ütle ainult, mida tuleb teha. See aitab aru saada, mis on kõige olulisem siis, kui kõike korraga teha ei saa. Prioriteetide juhtimine on ka koormuse juhtimine. Kui organisatsioon lisab pidevalt ootusi, aga ei võta midagi vähemaks, kasvab väsimus, vigade risk ja rahulolematus.
6. Koostöö või sisemine konkurents: kas süsteem toetab ühist tulemust?
Paljud tootmis- ja lihttööd on meeskonnatööd, isegi siis, kui töö tundub esmapilgul individuaalne.
Ühe inimese töö mõjutab sageli järgmise inimese töö kvaliteeti ja tempot. Kui laos tehakse viga, võib see mõjutada transporti või klienti. Kui tootmisliinis jääb info jagamata, võib probleem kanduda järgmisesse etappi. Kui koristusmeeskonnas ei ole selget tööjaotust, jääb osa tööst tegemata või tehakse topelt.
Seetõttu peab tulemuslikkuse juhtimise süsteem toetama koostööd, mitte ainult individuaalset pingutust.
Kui inimesi hinnatakse ainult isikliku kiiruse või mahu järgi, võib see vähendada valmisolekut teisi aidata. Kui üks meeskond saab hea tulemuse teise arvelt, ei ole organisatsiooni terviktulemus tegelikult hea.
Sisemine konkurents võib olla eriti ohtlik töödes, kus ohutus, kvaliteet ja info liikumine sõltuvad usaldusest.
Toimiv süsteem aitab näha ühist tulemust. See loob arusaama, et hea töö ei ole ainult “minu osa tehtud”, vaid ka see, et töö liigub sujuvalt edasi ja teised saavad oma osa hästi teha.
Milline tulemuslikkuse juhtimine sobib eesliini töötajatele?
Eesliini töötajate puhul ei pea tulemuslikkuse juhtimine olema keeruline. Sageli töötab kõige paremini lihtne ja järjepidev süsteem.
Oluline on, et töötaja teaks, mida temalt oodatakse, milline on hea tööstandard, millised on tänased prioriteedid, kuidas tulemust hinnatakse ja kelle poole ta saab pöörduda, kui midagi takistab töö tegemist.
Juhi roll on siin väga praktiline. Ta peab looma selgust enne töö alustamist, märkama töö käigus tekkinud takistusi, andma kiiret tagasisidet ja aitama lahendada probleeme, mida töötaja üksi lahendada ei saa.
See ongi tulemuslikkuse juhtimine praktilises tähenduses.
Mitte keeruline vorm, vaid igapäevane juhtimine.
Mitte ainult hindamine, vaid töö õnnestumiseks vajalike tingimuste loomine.
Mitte ainult kontroll, vaid selgus, tugi ja kokkulepped.
Küsimused, mida iga organisatsioon võiks endalt küsida
Kui organisatsioonis töötavad tootmistöölised, koristajad, teetöölised, laotöötajad, hooldustöötajad või muud eesliini töötajad, tasub tulemuslikkuse juhtimise süsteemi hinnata väga praktiliste küsimuste kaudu.
- Kas inimesed saavad aru, miks nende töö oluline on?
- Kas nad teavad, milline on hästi tehtud töö?
- Kas neil on vajalikud töövahendid, aeg ja info?
- Kas neid hinnatakse näitajate alusel, mida nad saavad mõjutada?
- Kas tagasiside jõuab nendeni õigel ajal?
- Kas juhid märkavad ka head tööd, mitte ainult vigu?
- Kas prioriteedid on selged siis, kui kõike korraga teha ei saa?
- Kas süsteem toetab koostööd või paneb inimesed omavahel võistlema?
Need küsimused aitavad kiiresti näha, kas tulemuslikkuse juhtimine toetab päriselt töö tegemist või on muutunud kontrolli- ja hindamissüsteemiks, mis ei loo väärtust.
Kokkuvõte
Tulemuslikkuse juhtimine ei ole ainult kontoritöötajatele. Ka tootmis- ja lihttöölised vajavad selgust, tagasisidet, mõistlikke mõõdikuid, toimivat töökorraldust ja tunnet, et nende töö on oluline.
Erinevus ei ole selles, kas tulemuslikkust juhtida või mitte. Erinevus on selles, kuidas seda teha.
Eesliini töötajad ei vaja vähem juhtimist kui kontoritöötajad. Nad vajavad juhtimist, mis arvestab nende töö tegelikkust.
Kui inimene mõistab oma töö eesmärki, saab mõjutada tulemusi, saab õigeaegset tagasisidet ja teab, mis on kõige olulisem, kasvab nii tulemuslikkus kui ka töö tähenduslikkus.
Eesliini töötajad ei vaja motivatsioonikõnesid. Nad vajavad selgust, õiglust ja austust. Kui inimene teab, mida temalt oodatakse, mõistab oma töö mõju ning tunneb, et tema panust märgatakse, kasvab nii tööga rahulolu kui ka valmisolek anda endast parim.
Ka praktilise töö tegijad soovivad tunda, et nende töö on oluline ja nende arvamus loeb.
Hea tulemuslikkuse juhtimine aitab seda tunnet luua – mitte keeruliste protsesside, vaid selgete ootuste, toimiva tagasiside ja õiglaste kokkulepete kaudu. Eesliini töödes peab tulemuslikkuse juhtimine olema lihtne, arusaadav ja töö tegelikkusega seotud. See peab aitama inimesel teha oma tööd paremini, mitte lisama juurde bürokraatiat või ebaõiglast survet.
Hea süsteem loob selgust: mida teha, miks see oluline on, kuidas seda hästi teha ja mida teha siis, kui takistused tekivad.
StratHR aitab kujundada tulemuslikkuse juhtimise süsteeme nii kontori- kui ka eesliini töötajatele nii, et eesmärgid, mõõdikud ja tagasiside oleksid inimestele arusaadavad, õiglased ja päriselt kasutatavad.
Tutvu minu teenustega või võta ühendust, et arutada, millised lahendused võiksid sinu ettevõtet kõige rohkem toetada.
Kadi Piikov
Strativa Advisory asutaja ja strateegilise personalijuhtimise ekspert
Tulemuslikkuse juhtimise terviklikust käsitlusest ja kuuest juhtimissüsteemi komponendist saad lähemalt lugeda Strativa tulemuslikkuse juhtimise lehel.