Paljud organisatsioonid investeerivad märkimisväärselt aega ja energiat eesmärkide seadmisse, tulemusvestlustesse, tulemusnäitajatesse ja boonussüsteemidesse. Ometi kuuleb töötajatelt ja juhtidelt sageli samu kommentaare:
„Me täidame vorme, aga midagi ei muutu.“
„Eesmärgid on olemas, aga keegi ei vaata neid aasta jooksul.“
„Mõõdikuid on palju, aga keegi ei tea, mis on tegelikult oluline.“
Sellistel juhtudel ei ole probleem tavaliselt inimestes, vaid tulemuslikkuse juhtimise terviklikus süsteemis.
Katkine süsteem ei tähenda tingimata seda, et protsess puudub. Vastupidi – mõnikord on protsesse isegi liiga palju. Küsimus on selles, kas süsteem aitab inimestel oma tööd paremini teha ja organisatsiooni eesmärke saavutada või tekitab see hoopis segadust, stressi ja bürokraatiat.
Mis on tulemuslikkuse juhtimise süsteemi eesmärk?
Tulemuslikkuse juhtimise eesmärk ei ole töötajate kontrollimine.
Selle eesmärk on luua selgus: mida organisatsioon soovib saavutada, millised on prioriteedid, kuidas iga inimese töö suuremasse pilti panustab ning kuidas inimesed saavad tagasisidet ja tuge oma töö paremaks tegemiseks.
Kui süsteem neid eesmärke ei täida, tasub küsida, kas tegemist on tulemuslikkuse juhtimisega või lihtsalt administratiivse protsessiga.
Oma magistritöös uurisime tulemuslikkuse juhtimise seost keskastmejuhtide läbipõlemise riskiga. Selle töö põhjal saab tulemuslikkuse juhtimise süsteemi toimivust vaadata kuue olulise komponendi kaudu. Just nende kaudu on võimalik märgata, kas süsteem päriselt toetab inimesi ja tulemusi või takistab tulemuste saavutamist.
1. Strateegiline selgus: kas inimesed saavad aru, mis on tegelikult oluline?
Üks esimesi ohumärke on strateegilise selguse puudumine.
Organisatsioonis võivad olla olemas strateegia, eesmärgid, arengukavad ja mõõdikud, kuid see ei tähenda veel, et inimesed mõistavad, mis on päriselt kõige olulisem.
Kui töötaja või juht ei oska vastata küsimusele „Kuidas minu töö aitab organisatsiooni eesmärke saavutada?“, on probleem suurem kui kommunikatsioon. See tähendab, et strateegia ei ole jõudnud igapäevasesse juhtimisse.
Katkises süsteemis räägitakse strateegiast eraldi ja igapäevatööst eraldi. Juhtkond seab suuna, aga meeskonnad tegutsevad sageli selle järgi, mis on parasjagu kõige kiireloomulisem.
Toimivas süsteemis on seos strateegia, meeskonna eesmärkide ja individuaalse töö vahel selge. Inimesed teavad, millele keskenduda, millest loobuda ja kuidas nende panus suuremasse pilti sobitub.
Inimeste jaoks on oluline tunda, et nende tööl on tähendus ja mõju. Kui seos igapäevase töö ja organisatsiooni suurema eesmärgi vahel kaob, kaob sageli ka selgus, motivatsioon ja vastutustunne.
Kui eesmärgid seatakse aasta alguses ja vaadatakse uuesti üle alles aasta lõpus, muutuvad need kiiresti formaalsuseks. Vahepeal võib muutuda turuolukord, prioriteedid, projektide seis või inimeste rollid. Kui eesmärgid nende muutustega kaasa ei liigu, ei juhi need enam tegelikku tööd.
2. Vastutuse ja otsustusõiguse tasakaal: kas inimene saab mõjutada seda, mille eest ta vastutab?
Teine oluline komponent on vastutuse ja otsustusõiguse tasakaal.
Üks suurimaid pingeallikaid tekib siis, kui inimestel on suur vastutus, kuid vähe võimalust tulemusi tegelikult mõjutada. Keskastmejuhtide puhul on see eriti sagedane: neilt oodatakse tulemusi, muudatuste elluviimist, meeskonna hoidmist ja probleemide lahendamist, kuid paljud otsused tehakse mujal.
Kui inimene vastutab tulemuse eest, mille saavutamiseks tal puudub vajalik info, ressurss või otsustusõigus, hakkab süsteem tunduma ebaõiglane. See ei tekita ainult rahulolematust. See võib suurendada ka stressi ja läbipõlemise riski, sest inimene peab kandma vastutust olukorras, kus tema tegelik mõju on piiratud.
Toimiv tulemuslikkuse juhtimise süsteem ei jaga ainult eesmärke ja vastutust. See vaatab ka seda, kas inimestel on piisav mõjuvõim nende eesmärkide saavutamiseks. Kui vastutus ja mõjuvõim ei ole tasakaalus, ei ole probleem ainult motivatsioonis. Probleem on süsteemis, mis ootab inimestelt tulemusi, kuid ei anna neile piisavalt võimalusi neid tulemusi saavutada.
3. Tagasiside rütm: kas tagasiside aitab tööd juhtida või tuleb liiga hilja?
Kolmas komponent on tagasiside regulaarsus ja kvaliteet.
Mõnes organisatsioonis on tagasiside endiselt sündmus, mitte protsess. Aastas korra toimuv arengu- või tulemusvestlus võib olla väärtuslik, kuid sellest üksi ei piisa.
Kui töötaja saab tagasisidet oma töö tulemuslikkusele kord aastas, on paranduste tegemiseks sageli liiga hilja. Tänapäeva organisatsioonides muutuvad eesmärgid, prioriteedid ja töötingimused palju kiiremini kui kord aastas.
Kui arengu- või tulemusvestlusest on saanud lihtsalt vormitäide, mille eesmärk on süsteemis kast ära märkida, ei täida see enam oma algset eesmärki. Protsess võib küll olemas olla, kuid selle sisu on kadunud.
Katkises süsteemis on tagasiside seotud peamiselt hindamisega. Toimivas süsteemis on tagasiside juhtimise loomulik osa. See ei tähenda pidevat kontrollimist. Pigem tähendab see regulaarseid vestlusi selle üle, mis liigub õiges suunas, kus on takistused ja millist tuge inimene vajab.
Eriti juhtide puhul on oluline, et tagasiside ei oleks ainult tulemuste hindamine. See peaks aitama ka prioriteete korrastada, koormust juhtida ja vajadusel suunda kohandada.
4. Mõõdikute kontrollitavus: kas mõõdame seda, mida inimene saab mõjutada?
Mõõdikud on tulemuslikkuse juhtimises vajalikud, kuid ainult siis, kui need aitavad fookust luua.
Probleem tekib siis, kui mõõdikuid on liiga palju või kui inimesed ei saa mõõdetavaid tulemusi tegelikult mõjutada.
Esmapilgul võib tunduda, et rohkem mõõdikuid tähendab paremat juhtimist. Praktikas võib juhtuda vastupidine.
Kui organisatsioon mõõdab korraga liiga palju asju, tekib küsimus: mis on tegelikult oluline?
Liigne mõõtmine võib viia olukorrani, kus inimesed kulutavad rohkem aega raportite koostamisele kui tulemuste saavutamisele.
Veel keerulisem on olukord siis, kui inimene pingutab, teeb õigeid asju ja ikkagi jääb mõõdiku järgi kehva tulemuse juurde, sest tulemus sõltub näiteks turuolukorrast, teiste üksuste otsustest, tehnilistest piirangutest või ressurssidest, mida tal ei ole. Selline olukord vähendab motivatsiooni ja usaldust süsteemi vastu.
Hea mõõdik ei ole lihtsalt number. Hea mõõdik aitab mõista, kas liigutakse õiges suunas ning on piisavalt seotud inimese või meeskonna tegeliku mõjualaga.
Tulemuslikkuse juhtimise süsteem vajab seetõttu pidevat küsimust: kas me mõõdame seda, mis on oluline, ja kas inimesed saavad neid tulemusi oma tööga päriselt mõjutada?
5. Prioriteedid ja nõudmiste koormus: kas eesmärke on võimalik päriselt saavutada?
Üks levinumaid tulemuslikkuse juhtimise probleeme on see, et eesmärke lisatakse juurde, kuid midagi ei võeta ära.
Iga uus strateegiline suund, projekt, algatus või mõõdik tundub eraldi võttes mõistlik. Koos võivad need aga tekitada olukorra, kus kõike on liiga palju.
Katkises süsteemis on prioriteete nii palju, et tegelikult ei ole enam prioriteete.
Keskastmejuhtide jaoks tähendab see sageli pidevat tasakaalustamist. Ühelt poolt tuleb saavutada ärilised tulemused. Teiselt poolt tuleb hoida inimesi, juhtida muutusi, lahendada operatiivseid probleeme ja raporteerida ülespoole. Kui tulemuslikkuse juhtimise süsteem lisab sellele veel ebaselged või vastuolulised ootused, suureneb ülekoormuse risk.
Selged prioriteedid on üks olulisemaid viise, kuidas tulemuslikkuse juhtimine saab vähendada, mitte suurendada koormust.
Tulemuslikkuse juhtimise süsteemi eesmärk peaks olema aidata inimestel edukas olla. Kui süsteem tekitab hoopis pidevat survet, eesmärkide konflikte, prioriteetide segadust ja tunnet, et kunagi ei jõua piisavalt teha, tasub see süsteem üle vaadata.
Toimiv süsteem ei küsi ainult: mida tuleb saavutada? See küsib ka: mis on praegu kõige olulisem, mis peab ootama ja millest tuleb loobuda?
6. Koostöö või sisemine konkurents: kas süsteem toetab ühist tulemust?
Tulemuslikkuse juhtimise süsteem võib tahtmatult soodustada sisemist konkurentsi. See juhtub näiteks siis, kui üksuste, meeskondade või juhtide eesmärgid on omavahel vastuolus või kui tulemust hinnatakse kitsalt ainult ühe valdkonna vaates.
Sellisel juhul hakkavad inimesed optimeerima oma mõõdikuid ning ei keskendu organisatsiooni terviktulemusele.
Katkises süsteemis võib üks meeskond saavutada oma eesmärgi viisil, mis teeb teise meeskonna töö keerulisemaks. Paberil on tulemus hea, aga organisatsiooni vaates tekib rohkem hõõrdumist, dubleerimist ja vastandumist.
Toimiv tulemuslikkuse juhtimine toetab koostööd. See aitab näha, kus eesmärgid on omavahel seotud, millised tulemused vajavad üksusteülest panust ja kuidas vältida olukorda, kus igaüks jookseb oma suunas.
See on eriti oluline organisatsioonides, kus tulemused sünnivad harva ühe inimese või ühe tiimi töö tulemusel. Enamasti sõltub edu koostööst.
Kui süsteem premeerib ainult kitsast individuaalset või üksuse tulemust, võib see vähendada valmisolekut jagada infot, aidata teisi või panustada ühisesse eesmärki.
Kuidas aru saada, et süsteem vajab ümbervaatamist?
Tulemuslikkuse juhtimise süsteem ei pruugi olla katki seetõttu, et eesmärke ei ole või protsess puudub. Sageli on probleem hoopis selles, et süsteem on muutunud liiga formaalseks, liiga keeruliseks või inimeste tegelikust tööst liiga kaugeks.
Ohumärgid on näiteks need:
- eesmärgid on olemas, aga ei juhi igapäevaseid otsuseid;
- inimesed ei näe seost oma töö ja organisatsiooni strateegia vahel;
- töötajad või juhid vastutavad tulemuste eest, mida nad ei saa piisavalt mõjutada;
- tagasiside toimub liiga harva või liiga hilja;
- tulemusvestlused on muutunud vormitäiteks;
- mõõdikuid on palju, aga need ei loo selgust;
- prioriteete on nii palju, et inimesed ei tea, millele keskenduda;
- süsteem tekitab rohkem stressi kui selgust;
- koostöö asemel tekib üksustevaheline võistlus.
Kui need mustrid on tuttavad, ei pruugi lahendus olla uus vorm, uus tarkvara või järjekordne hindamisskaala. Enne tasub küsida, kas süsteem täidab oma põhieesmärki.
Kas see aitab inimestel paremini aru saada, mida neilt oodatakse?
Kas see aitab juhtidel teha paremaid otsuseid?
Kas see loob fookust ja selgust?
Kas see toetab nii tulemusi kui ka inimeste töövõimet?
Mida teha, kui tulemuslikkuse juhtimise süsteem tundub katki?
Esimene samm ei ole tavaliselt uue tarkvara ostmine või veel ühe protsessi lisamine.
Kasulikum on alustada ausast vaatest sellele, kuidas süsteem päriselt töötab. Mitte ainult dokumentides, vaid inimeste igapäevases kogemuses.
Alustada võiks mõnest lihtsast küsimusest.
Nendele küsimustele vastamine annab sageli parema ülevaate süsteemi tegelikust seisust kui ükski raport või tulemusnäitaja.
Kokkuvõte
Katkine tulemuslikkuse juhtimise süsteem ei paista alati välja halbade tulemustena. Mõnikord on tulemused isegi head, kuid nende saavutamise hind on liiga kõrge – ületöötamine, frustratsioon, segased prioriteedid või läbipõlemine.
Tulemuslikkuse juhtimine ei ole ainult eesmärkide seadmine, hindamine või tulemusvestlus. See on juhtimissüsteem, mis mõjutab otseselt seda, kuidas inimesed oma tööd mõistavad, millist vastutust nad kannavad ja kui jätkusuutlikult nad suudavad tulemusi saavutada.
Samas ei ole tulemuslikkuse juhtimine eraldiseisev protsess. See on oluline osa strateegilisest personalijuhtimisest, aidates viia organisatsiooni eesmärgid, inimeste ootused ja igapäevase töö ühtseks tervikuks. Kui tulemuslikkuse juhtimise süsteem ei toimi, on keeruline saavutada ka strateegilise personalijuhtimise laiemat eesmärki – toetada organisatsiooni tulemusi läbi inimeste.
Hea tulemuslikkuse juhtimise süsteem loob selgust, toetab koostööd ja aitab inimestel keskenduda olulisele.
Katkine süsteem teeb vastupidist. See lisab segadust, kasvatab koormust ja võib lõpuks hakata vähendama nii tulemuslikkust kui ka inimeste töövõimet.
Seetõttu tasub igal organisatsioonil aeg-ajalt küsida: kas meie tulemuslikkuse juhtimine aitab inimestel edu saavutada või teeb see nende töö keerulisemaks?
Kui soovid oma organisatsiooni tulemuslikkuse juhtimise süsteemi värske pilguga üle vaadata ja hinnata, kas see päriselt toetab nii tulemusi kui ka inimeste töövõimet, saan sind selles aidata.
Kadi Piikov
Strativa Advisory asutaja ja strateegilise personalijuhtimise ekspert
Tulemuslikkuse juhtimise terviklikust käsitlusest ja kuuest juhtimissüsteemi komponendist saad lähemalt lugeda Strativa tulemuslikkuse juhtimise lehel.