Organisatsioon saadab juhid kahepäevasele koolitusele. Õpitakse tagasisidet andma, eesmärke seadma ja keerulisi vestlusi pidama. Tehakse praktilisi harjutusi, jagatakse kogemusi ja tullakse tagasi sooviga midagi teisiti teha.
Esmaspäeval ootavad juhte aga samad eesmärgid, koosolekud ja töökoormus. Juht küsib endiselt peamiselt numbrite kohta. Kolme kuu pärast on üsna keeruline aru saada, mis koolituse tulemusena muutunud on.
Olen palju mõelnud, miks organisatsioonid panustavad juhtide arendamisse märkimisväärselt aega ja raha, aga juhtimise kvaliteedis ei ole alati samaväärset muutust näha.
Koolitus võib olla väga hea. Aga kui organisatsiooni igapäevane juhtimine õpitut ei toeta, siis kui palju saab üldse ühelt koolituselt oodata?
Vaatasin, mida selle kohta ütlevad teadusuuringud. Valisin kolm käsitlust, mis aitavad mõista juhtide koolitamise tulemuslikkust, töökeskkonna mõju õpitu rakendamisele ja organisatsiooni juhtimissüsteemi rolli.
Juhtide koolitamine töötab. Aga kõik koolitused ei anna ühesuguseid tulemusi.
Lacerenza ja kolleegid (2017) koondasid metaanalüüsi 335 juhtide koolitamise uuringut. Tulemused näitasid koolituste positiivset keskmist mõju neljal tasandil: osalejate reaktsioonidele, õppimisele, käitumisele töökohal ja organisatsioonilistele tulemustele.
Huvitavaks läheb siis, kui vaadata, millised koolitused andsid paremaid tulemusi. Olulised olid koolitusvajaduse analüüs, praktiline harjutamine ja tagasiside. Paremaid tulemusi andsid ka programmid, mis olid jagatud mitmeks sessiooniks, mitte korraldatud ühe järjestikuse koolitusena.
Üks tähelepanuväärne tulemus puudutas koolituse toimumiskohta. Organisatsioonis kohapeal toimunud koolitustel oli tulemustele ligikaudu kolm korda suurem mõju kui väljaspool organisatsiooni korraldatud koolitustel. See tulemus väärib tähelepanu, kuigi metaanalüüs ei võimalda üksnes selle põhjal öelda, et mõju erinevuse põhjustas just koolituse asukoht.
Minu jaoks viitab see vajadusele siduda juhtide arendamine võimalikult tihedalt nende tegeliku tööga. Kui juht õpib eesmärkide seadmist, võiks ta töötada oma meeskonna päris eesmärkidega. Kui teemaks on tagasiside, võiks koolitusele järgneda võimalus õpitut kohe rakendada ja selle kohta tagasisidet saada.
Samas ei lahenda isegi väga hästi korraldatud koolitus kõiki probleeme.
Mis saab õpitust pärast koolitust?
Koolituste mõju uurimisel on aastaid tähelepanu juhitud sellele, et märkimisväärne osa õpitust ei jõua igapäevasesse töösse või selle kasutamine aja jooksul väheneb.
Teaduskirjanduses on viidatud hinnangutele, mille järgi võib aasta jooksul kaduda 52–92% koolitusel õpitust. Need hinnangud sõltuvad aga sellest, kuidas õpitu säilimist ja rakendamist mõõdetakse ning neid ei saa käsitleda kõigi koolituste kohta kehtiva reeglina.
Hughes ja kolleegid (2020) uurisid metaanalüüsis, milline roll on töökeskkonnal koolitusel õpitu kasutamisel ja püsimisel. Nad keskendusid kolmele tegurile: kolleegide toele, vahetu juhi toele ja organisatsiooni toele.
Kõik kolm olid õpitu rakendamisega positiivselt seotud. Nende tegurite koosmõju selgitas uuringus ligikaudu kolmandiku õpitu kasutamise varieeruvusest. Kolleegide toel oli oluline roll õpitu rakendamisel. Pikemaajalise kasutamise puhul, mida hinnati vähemalt 90 päeva pärast koolitust, ilmnesid tugevad seosed nii kolleegide kui ka vahetu juhi toega.
Uuringus käsitleti ka motivatsiooni vahendavat rolli. Toetav töökeskkond oli seotud suurema valmisolekuga õpitut kasutada. Autorid rõhutavad muu hulgas vajadust luua organisatsioonis tingimused, mis toetavad uute oskuste kasutamist, sealhulgas tunnustamise ja arenguvõimaluste kaudu.
Mõtleme nüüd keskastmejuhile, kes on õppinud andma arendavat tagasisidet ja kaasama töötajaid eesmärkide seadmisse. Ta läheb tagasi tööle, kus tema enda juht küsib jätkuvalt ainult tulemuste täitmise kohta. Juhtkonna koosolekutel räägitakse eelarvest ja tähtaegadest. Inimeste arendamiseks ei ole aega planeeritud ning juhtimiskvaliteet tema tulemuslikkuse hindamises ei kajastu.
Mida ta sellest järeldab? Ühelt poolt oodatakse temalt uusi juhtimisoskusi, teisalt näitab igapäevane juhtimine, milliseid tegevusi organisatsioon tegelikult väärtustab. Siin on oluline ka juhi enda juht. Kui tema uut käitumist ei toeta, on õpitu järjepidev kasutamine keerulisem.
Organisatsiooni juhtimissüsteem võib koolituse mõju ära nullida
Michael Beer ja tema kolleegid kirjutasid sellest 2016. aastal Harvard Business Review artiklis „Why Leadership Training Fails and What to Do About It”. Autorite hinnangul kulutati 2015. aastal maailmas töötajate koolitamisele ja arendamisele ligikaudu 356 miljardit dollarit. Ometi ei jõua paljud arendusprogrammid organisatsioonides oodatud muutusteni.
Nende käsitluse keskmes on organisatsiooni juhtimispraktikad, mis võivad takistada inimestel uute oskuste kasutamist. Tegelikult on seda probleemi märgatud juba aastakümneid.
Beer ja kolleegid viitavad 1950. aastatel Ohio osariigi ülikoolis tehtud juhtimisuuringutele. Koolituse järel olid esmatasandi juhtide hoiakud muutunud, kuid hilisemas järeluuringus olid paljud varasemate arusaamade juurde tagasi pöördunud. Muutus püsis eelkõige nende juhtide puhul, kelle enda ülemused uut juhtimisstiili toetasid ja ise kasutasid.
See on päris kõnekas tähelepanek, arvestades, kui palju juhtide arendamisse investeeritakse.
Võiks ju arvata, et sellised probleemid kuulusid varasemasse juhtimiskultuuri. Tänapäeval räägime kaasavast juhtimisest, töötajate autonoomiast ja pidevast arengust.
Aga Hughesi ja kolleegide 2020. aastal avaldatud metaanalüüs näitab, et õpitu rakendamine on jätkuvalt seotud sellega, millist tuge inimene oma juhilt, kolleegidelt ja organisatsioonilt saab.
Ja kui mõelda tänapäeva organisatsioonidele, siis kas vastuolulised eesmärgid, juhtide suur töökoormus, vähene otsustusõigus või ainult finantstulemustele keskenduv juhtimine on kuhugi kadunud?
Juhtimisteooriad ja koolitusmeetodid on aastakümnetega arenenud. Organisatsioonide võime luua tingimusi, kus õpitut ka tegelikult kasutatakse, vajab endiselt tähelepanu.
Beer ja kolleegid kirjeldavad kuut organisatsioonilist takistust, mis võivad koolituse mõju vähendada. Nende hulgas on ebaselge strateegiline suund ja vastuolulised prioriteedid, juhtkonna vähene koostöö, ülalt alla juhtimine ning organisatsioonikultuur, kus töötajad ei julge probleemidest avatult rääkida. Neid probleeme ei lahenda üksiku juhi parem suhtlemisoskus.
Üks juhtum, mis jäi mulle eriti meelde
Autorid kirjeldavad tehnoloogiaettevõtte divisjoni, kus peaaegu kõik kontoritöötajad osalesid nädalasel koolitusel. Harjutati meeskonnatööd, õpiti tagasisidet andma ja saama ning tegeleti koostööoskustega. Osalejate hinnangud koolitusele olid väga positiivsed.
Paar aastat hiljem selgus aga, et organisatsiooni toimimises oli muutunud väga vähe. Strateegia oli ebaselge, juhtimisstiil autoritaarne, osakondade vahel olid vastuolud ning organisatsioonis valitses poliitiline õhkkond. Õpitud koostööoskuste kasutamiseks puudusid sobivad tingimused. Üks juhtkonna liige kirjeldas hiljem, et inimesed olid muutunud hoopis autoritaarsemaks, sest võtsid eeskuju oma juhist.
Seejärel tuli divisjoni uus juht, kes alustas muudatustega organisatsiooni juhtimises. Kõigepealt koguti konfidentsiaalsete intervjuude abil infot selle kohta, mis inimeste tööd tegelikult takistas. Seejärel loodi osakondadeülesed tootearendusmeeskonnad, muudeti rolle ja vastutust ning juhtkond hakkas meeskondadega kord kvartalis arutama nii tulemusi kui ka koostööprobleeme. Esimesel aastal kaasati meeskondade toetamiseks personalivaldkonna konsultandid.
Klassikalisele koolitusele mindi alles siis, kui töö käigus tekkis konkreetne vajadus uute oskuste järele.
Ka tulemused muutusid. Kahe aastaga arendati divisjonis üheksa uut toodet. Varasema nelja aasta jooksul oli neid olnud viis. Kasvasid ka käive ja kasum.
Loomulikult ei saa ühe juhtumiuuringu põhjal järeldada, et kõik need tulemused olid põhjustatud ainult juhtimissüsteemi muudatustest. Küll aga näitab juhtum, kui erinev võib olla lähenemine juhtide arendamisele.
Esimesel korral püüti muuta inimeste käitumist koolituse abil. Teisel korral tegeleti kõigepealt töökorralduse, koostöö ja juhtimispraktikatega. Koolitused lisandusid siis, kui inimesed vajasid uusi oskusi muutunud töö tegemiseks.
Koolituse tellimine on lihtsam, kui analüüsida, miks olemasolev juhtimissüsteem soodustab just sellist käitumist.
Kas juhil on aega inimesi juhtida?
Kaks 2025. aastal avaldatud Rootsi uuringut lisavad siia veel ühe olulise mõõtme: kuidas juhi enda töö on korraldatud. Mõlemad uuringud viidi läbi omavalitsustes ning juhtimiskäitumise muutust hinnati ka töötajate vaatenurgast.
Anders Pousette ja Martin Grill jälgisid 59 juhti kolmekuulise individuaalse juhtimiskoolituse jooksul. Juhtide arengut toetas nende vahetu juhi tugi. Oluliseks takistuseks osutus aga rollipinge: ületunnid ja töö koju kaasa võtmine, konkureerivad ootused administratiivtöö, arendustegevuse ja inimeste juhtimise vahel ning ebaselged vastutusvaldkonnad ja eesmärgid.
Susanne Tafvelin ja Andreas Stenling uurisid 20 juhti, kes õppisid toetama töötajate autonoomiat, kompetentsust ja seotust. Töötajate hinnangul toimunud positiivne muutus juhtimiskäitumises seostus olukorraga, kus juhil oli nii motivatsioon õpitut rakendada kui ka võimalus oma töötajatega piisavalt suhelda.
Juht võib tahta paremini juhtida ja osata seda teha, kuid tema töökorraldus ei võimalda tal õpitut kasutada.
Mõlema uuringu valimid olid väikesed, mistõttu ei saa tulemusi üldistada kõigile organisatsioonidele. Küll aga annavad need põhjust vaadata kriitiliselt, mida me juhtidelt igapäevaselt ootame.
Organisatsioonid koolitavad juhte inimesi paremini juhtima, kuid täidavad samal ajal nende kalendrid tegevustega, mis jätavad inimeste juhtimiseks järjest vähem aega. Kui juhi tööpäev on täis ületunde, administratiivseid ülesandeid ja vastuolulisi ootusi, siis millal peaks ta leidma aega oma inimestega tegelemiseks?
Siit jõuame tagasi tulemuslikkuse juhtimise terviksüsteemini. Juhi töö nõudmised ja tema käsutuses olevad ressursid mõjutavad seda, milliseid juhtimispraktikaid ta saab igapäevaselt rakendada.
Kuidas see seostub tulemuslikkuse juhtimisega?
Oma magistritöös töötasime välja kuuest komponendist koosneva tulemuslikkuse juhtimise diagnostilise raamistiku, mida arendan edasi doktoritöös.
Neid kuut valdkonda ühendab tulemuslikkuse juhtimise terviksüsteem, mille toimimist tasub vaadata koos juhtide arendamisega.
Tulemuslikkuse juhtimise kuus komponenti
1. Strateegia ja kommunikatsioon – kas organisatsiooni suund ja prioriteedid on juhtidele arusaadavad?
2. Rollid ja vastutus – kas juhtidel on selged vastutusvaldkonnad ja vajalik otsustusõigus?
3. Eesmärgid ja mõõdikud – mida juhtidelt oodatakse ja kuidas nende tulemuslikkust mõõdetakse?
4. Hindamine ja tasustamine – milliseid tulemusi ja käitumist organisatsioon tunnustab?
5. Tagasiside – kuidas toimub tulemuslikkuse ja arengu üle arutamine?
6. Tugi, ressursid ja areng – kas juhtidel on oma töö tegemiseks vajalikud teadmised, oskused, aeg ja organisatsiooniline tugi?
Vaatame nüüd juhtide koolitamist selle raamistiku kaudu. Oletame, et organisatsioon soovib parandada juhtide tagasiside andmise oskust. See puudutab otseselt viiendat komponenti, tagasisidet, ning kuuendat, tuge ja arengut.
Aga kuidas on lood ülejäänutega? Kas töötajate arendamine on organisatsiooni strateegiline prioriteet? Kas juhil on piisavalt otsustusõigust, et töötajate arengut toetada? Kas juhtide eesmärkides kajastub juhtimiskvaliteet? Kas nende tulemuslikkuse hindamisel arvestatakse inimeste juhtimist või ainult ärilisi tulemusi? Ja kas juhil on üldse aega töötajatega sisuliste vestluste pidamiseks?
Ühe komponendi arendamisest võib jääda väheks, kui ülejäänud süsteem töötab sellele vastu.
Näiteks võib organisatsioon eeldada, et juht peab regulaarselt arenguvestlusi, kaasab töötajaid ja annab pidevat tagasisidet. Samal ajal võivad juhi töökoormus, vastuolulised eesmärgid ja piiratud otsustusõigus nende ootuste täitmist takistada. Sellisel juhul tasub lisaks juhi oskustele hinnata ka tema töötingimusi.
Mida võiks enne järgmise juhtide koolituse tellimist läbi mõelda?
Alustaksin sellest, et organisatsioon sõnastab võimalikult täpselt, millist muutust juhtide käitumises oodatakse. Näiteks „soovime parandada juhtide tagasiside andmise oskust” on koolituse eesmärk, aga millist probleemi sellega lahendatakse?
Kas töötajad ei saa piisavalt tagasisidet? Kas tagasiside ei aita neil oma tulemusi parandada? Kas juhid väldivad keerulisi vestlusi? Või puudub organisatsioonis üldse toimiv tulemuslikkuse juhtimise protsess? Need on erinevad probleemid ja nende lahendamiseks võivad sobida erinevad tegevused.
Seejärel vaataksin üle olemasolevad juhtimispraktikad. Kas juhtide eesmärgid ja mõõdikud toetavad soovitud muutust? Kas juhtide enda juhid käituvad samade põhimõtete järgi? Kas töökorraldus võimaldab õpitut kasutada? Millist käitumist organisatsioon tunnustab?
Oluline on kokku leppida ka see, kuidas koolituse järel muutust toetatakse. Kes annab juhile tagasisidet? Millal tullakse õpitu juurde tagasi? Kuidas hinnatakse, kas juhtide käitumine on muutunud?
Ja kindlasti tasub mõju hinnata ka kolme või kuue kuu möödudes. Koolitusel osalejate rahulolu on kasulik tagasiside koolituse kohta. Organisatsiooni jaoks on aga oluline teada, kas muutunud on ka juhtide igapäevane käitumine ja kas see aitab saavutada soovitud tulemusi.
Koolitus ja juhtimissüsteem peavad teineteist toetama
Nende uuringute põhjal ei saa väita, et juhtide koolitamine ilma juhtimissüsteemi muutmata oleks kasutu. Lacerenza ja kolleegide metaanalüüs näitab, et juhtide koolitamine võib anda häid tulemusi. Hughesi ja kolleegide uuring toob välja töökeskkonna toe olulisuse õpitu rakendamisel. Beeri ja kolleegide käsitlus aitab mõista organisatsioonilisi takistusi, mis võivad muutusi pidurdada.
Samas on otseseid võrdlevaid uuringuid, mis võimaldaksid hinnata koolituse ja juhtimissüsteemi muudatuste koosmõju, vähem. Minu jaoks kinnitavad need käsitlused vajadust vaadata juhtide arendamist tulemuslikkuse juhtimise terviksüsteemi osana.
Olen oma varasemas töös näinud, kui kiiresti jõutakse organisatsioonis järeldusele, et juhid vajavad koolitust. Koolitusvajaduse sõnastamine ja programmi tellimine on suhteliselt lihtne. Hoopis keerulisem on analüüsida, miks juhid täna käituvad just nii, nagu nad käituvad, ja milline roll on selles organisatsiooni enda juhtimispraktikatel.
Sest kui juhilt oodatakse pärast koolitust teistsugust käitumist, peab organisatsioon olema valmis ka ise midagi muutma.
Juhtimissüsteemi muutmist ei saa koolitajale delegeerida.
Kui soovid hinnata, kui hästi sinu organisatsiooni juhtimissüsteem igapäevast juhtimist toetab, tee Strativa juhtimissüsteemi kiirtest. See võtab umbes kolm minutit.
Kasutatud allikad
Beer, M., Finnström, M., & Schrader, D. (2016). Why leadership training fails—and what to do about it. Harvard Business Review, 94(10). Allikas.
Hughes, A. M., Zajac, S., Woods, A. L., & Salas, E. (2020). The role of work environment in training sustainment: A meta-analysis. Human Factors, 62(1), 166–183. DOI.
Lacerenza, C. N. (2015). The nuts and bolts of leadership training: A meta-analysis (doktoritöö). University of Central Florida. Allikas.
Pousette, A., & Grill, M. (2025). What makes leadership training work? A process evaluation. Scandinavian Journal of Work and Organizational Psychology. https://doi.org/10.16993/sjwop.268.
Tafvelin, S., & Stenling, A. (2025). How do individual and work environment factors combine in their influence on transfer of leadership training? A configural approach. International Journal of Training and Development. https://doi.org/10.1111/ijtd.12373.